Introdução

Este Blog tem a função de esclarecer dúvidas e questões pertinentes ao assunto tratado na aula de FSI (Fundamentos de Sistema de Informação) do professor Sean.

“O que não é medido não é gerenciado”

Casimiro Conde, Renan Bruno, Rodrigo Haus.

Como surgiu a necessidade do uso do BSC

Chiavenato, 1999, explica as etapas das organizações com o passar

do século XX, sugerindo três eras:

• A 1ª, industrialização clássica, entre 1900 e 1950, com estrutura organizacional predominante era burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível.
• A 2ª, de 1950 a 1990, era da industrialização neoclássica, predominando uma estrutura mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços.
• A 3ª, após 1990, a era da informação. Predomina uma estrutura fluida, ágil e flexível e descentralizada, cujo ambiente organizacional lida com turbulências constantes devido às grandes e recorrentes mudanças.

É portanto mutável e imprevisível.

Na primeira era, a alocação de recursos era puramente financeiro e físico, eram utilizados índices financeiros e de produtividade para demonstrar o desempenho das empresas. Isso no entanto,

tornou-se obsoleto na era da informação.

Hoje, em um ambiente complexo, para possuir vantagem competitiva é necessário mais.

Executivos precisam hoje de indicadores sobre aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem os quais não teriam como manter a excelência empresarial.

Funcionários devem agregar valor pelo que conhecem e pelas informações e desenvolvimento que podem fornecer, esse conhecimento agora é um fator impostantíssimo para o sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e exploram esse conhecimento.

Contextualizando, Balanced Scorecard fornece aos executivos os instrumentos necessários para alcançar o sucesso;

Mostra a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que da base a um sistema de medição e gestão estratégica;

Continua em busca dos objetivos financeiros e acrescenta os vetores de desempenho desses objetivos.

Mede assim o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas que se equilibram:

• Financeira
• Cliente
• Processos internos daempresa
• Aprendizado e crescimento.

Casimiro Conde, Renan Bruno, Rodrigo Haus

O que é BSC (Balanced ScoreCard)?

Nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na década de 90.

Ao reconhecer fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do BSC produz uma prescrição clara sobre o que é importante que uma empresa se preocupe para equilibrar a perspectiva financeira.

É um sistema de gestão, e não apenas um sistema de medidas e que permite que as organizações definam sua visão e estratégia e a maneira de transforma-las em ações.

Os métodos usados na gestão de negócios, dos serviços e da infra-estrutura são baseados geralmente em metodologias reconhecidas que podem se utilizar de TI (Tecnologia da Informação) e softwares de ERP como soluções de apoio, ligando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.

Essas metodologias incluem passos como: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão de qualidade, passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

Kaplan & Norton inicialmente definiram o BSC como "sistema de mensuração do desempenho" e posteriormente, como um "sistema de gestão estratégica".

O BSC também pode ser classificado como um sistema de suporte à decisão, pois visa reunir os elementos-chave para acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição porém recebe críticas, pois o BSC abrange mais do que apenas a tomada de decisão, abrangendo também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.

BSC torna material a visão e o crescimento. As medidas devem estar interligadas para comunicar um número reduzido de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Casimiro Conde, Renan Bruno, Rodrigo Haus

O que é BSC (Balanced ScoreCard)? "Continuação"

Projeto lógico de um sistema de gestão para organizações. O administrador da empresa deve definir e implementar (usando um Sistema de Informação de Gestão) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento com o passar do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que traduzida significa Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” vem do fato que a escolha dos indicadores não se restringe somente na área econômica-financeira, a organização também utiliza indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pela organização, conseqüentemente melhorando o desempenho no futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard mostra o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Assim contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

O BSC descreve a estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

Casimiro Conde, Renan Bruno, Rodrigo Haus

Objetivo e Perpectiva

O principal objetivo do BSC é a ligação do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, iniciando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que devem ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Perspectiva dos processos internos

Análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível de qualidade interna. Contudo, cada vez com mais frequência, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, emporewent e alinhamento.

Casimiro Conde, Renan Bruno, Rodrigo Haus

Por onde começar

Por onde começar O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração

que deverá trilhar os seguintes passos:

• Primeiro: organizar a estratégia em objetivos estratégicos específicos;
• Segundo: criar metas financeiras;
• Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado em que está competindo;
• Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal inovação e benefício do scorecard. Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;
• Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, mostram os motivos para investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas. O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição.

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O maior objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Benefícios do BSC

• Busca o alinhamento entre os indicadores de resultado com relação aos indicadores de tendência;
• O BSC leva em consideração diversos grupos de interesse enquanto analisa e executa a estratégia;
• Comunicação da estratégia;
• O BSC é guiado e tem seu foco nas ações;
• O BSC está sempre mudando pois considera o planejamento estratégico um ponto fundamental que precisa estar sempre sendo monitorado Busca o alinhamento da organização com a estratégia adotada;
• O BSC dentro da estrutura organizacional promove a ação de vários agentes que atuam da mesma forma, cujo valor é superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuassem individualmente; (a famosa sinergia organizacional);
• Cria um vínculo entre os setores de estratégia planejamento e orçamento, partindo de um sistema de gestão estratégica;

Crítica ao BSC

• Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
• Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC utiliza, raramente é clara o suficiente. Na maioria das vezes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
• Pontos fracos do BSC:
  • Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
  • Não separa causa e efeito no tempo;
  • Ausência de mecanismos para validação;
  • Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
  • Muito internamente focado;
  • A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas